استراتژی کسب و کار چیست؟

استراتژی کسب و کار چیست؟

(این مقاله نیاز به ویرایش دارد)

استراتژی توضیح می دهد که چگونه یک شرکت درآمد ایجاد می کند، حاشیه به دست می آورد و رقابت می کند. هر شرکتی استراتژی را انتخاب می کند که می تواند از آن بهره برداری کند.

کتاب‌های درسی گاهی استراتژی کسب‌وکار را صرفاً به‌عنوان برنامه سطح بالای یک شرکت برای دستیابی به اهداف تجاری خاص توضیح می‌دهند. برنامه های استراتژیک زمانی موفق می شوند که به رشد کسب و کار، موقعیت رقابتی قوی و عملکرد مالی قوی منجر شوند. با این حال، زمانی که استراتژی سطح بالا با شکست مواجه می شود، شرکت باید یا رویکرد خود را تغییر دهد یا برای خروج از تجارت آماده شود.

شرایط خود را تعریف کنید!

تعریف مختصر فوق مسلماً صحیح است، اما به خصوص مفید نیست. برای کمک عملی، بسیاری از تاجران نسخه طولانی تر را ترجیح می دهند:

تعریف استراتژی

کسب و کار استراتژی کسب و کار برنامه کاری شرکت برای دستیابی به چشم انداز، اولویت بندی اهداف، رقابت موفقیت آمیز و بهینه سازی عملکرد مالی با مدل کسب و کار خود است.

انتخاب اهداف قلب استراتژی است، اما یک رویکرد کامل همچنین به طور مشخص نحوه برنامه ریزی شرکت برای دستیابی به این اهداف را توضیح می دهد. در نتیجه، استراتژی به طور عملی توضیح می دهد که چگونه شرکت خود را از رقبا متمایز می کند، چگونه درآمد کسب می کند و از کجا حاشیه کسب می کند.

استراتژی ها منعکس کننده نقاط قوت، آسیب پذیری، منابع و فرصت های شرکت هستند. آنها همچنین منعکس کننده رقبای شرکت و بازار آن هستند.

بسیاری از استراتژی‌ها و مدل‌های کسب‌وکار متفاوت، حتی برای شرکت‌هایی در همان صنعت که محصولات یا خدمات مشابهی را می‌فروشند، امکان‌پذیر است. به عنوان مثال، خطوط هوایی Southwest (در ایالات متحده) و رایان ایر (در اروپا)، استراتژی هایی مبتنی بر ارائه حمل و نقل کم هزینه دارند. رویکرد خطوط هوایی سنگاپور به جای آن بر تصویر برند برای خدمات لوکس و با کیفیت تمرکز دارد. در صنایع رقابتی، هر شرکتی استراتژی را تدوین می کند که معتقد است می تواند از آن بهره برداری کند.

تدوین استراتژی همه چیز در مورد رسیدن به اهداف (اهداف)

است. در تجارت، استراتژی با تمرکز بر بالاترین سطح هدف در صنعت خصوصی آغاز می شود: افزایش ارزش مالک. برای اکثر شرکت ها این دلیل شرکت است. اما از نظر عملی، بنگاه ها تنها با کسب سود به این هدف دست می یابند. بنابراین، برای اکثر شرکت ها، بالاترین هدف را می توان با اشاره به “سود” بیان کرد. بنابراین، استراتژی کسب و کار عمومی ابتدا به دنبال کسب، حفظ و رشد سود است.

انبوهی از

استراتژی‌ها بحث‌های استراتژی گاهی گیج‌کننده هستند زیرا اکثر شرکت‌ها استراتژی‌های زیادی دارند، نه فقط یک «استراتژی تجاری». تحلیلگران گاهی اوقات وقتی منظورشان استراتژی رقابتی شرکت است، استراتژی بازاریابی را می گویند. و استراتژی مالی یک شرکت چیزی متفاوت از استراتژی قیمت گذاری یا استراتژی عملیاتی آن است. بسیاری از برنامه های استراتژیک شرکت در تعامل هستند، اما آنها اهداف متفاوت و برنامه های عمل متفاوتی دارند.

چارچوب استراتژیک

با در نظر گرفتن هر یک به عنوان بخشی از یک چارچوب استراتژیک، درک استراتژی کسب و کار موضوعی آسانتر است – برای منسجم کردن.

چارچوب استراتژیک یک سلسله مراتب است. در بالا، استراتژی تجاری کلی (یا عمومی) شرکت قرار دارد. در اینجا، هدف بالاترین سطح کسب و کار است: کسب، حفظ و رشد سود. برخی ممکن است بلافاصله بپرسند: دقیقاً چگونه شرکت به اهداف سود خود دست می یابد؟

شرکت‌های فعال در صنایع رقابتی با توضیح نحوه رقابت شرکت به سؤال «چگونه» پاسخ می‌دهند. بنابراین، برای این شرکت ها، استراتژی کلی کسب و کار به درستی استراتژی رقابتی نامیده می شود. یک “استراتژی رقابتی” به طور کلی توضیح می دهد که چگونه شرکت خود را از رقبا متمایز می کند، بازار خود را تعریف می کند و تقاضای مشتری را ایجاد می کند.

با این حال، پاسخ‌های دقیق و ملموس به سؤال «چگونه» در استراتژی‌های سطح پایین‌تر، مانند استراتژی بازاریابی، استراتژی عملیاتی یا استراتژی مالی نهفته است، برای مثال، استراتژی بازاریابی ممکن است هدفش «دستیابی به سهم بازار پیشرو» باشد. یا «آگاهی از برند پیشرو را ایجاد کنید». اهداف استراتژی مالی ممکن است شامل موارد زیر باشد: «حفظ سرمایه در گردش کافی» یا «ایجاد ساختار سرمایه با اهرم بالا».

درک چارچوب استراتژیک

در واقع، اکثر شرکت ها یک چارچوب استراتژیک غنی و پیچیده را توسعه داده و استفاده می کنند. در نتیجه، فرمول‌بندی‌های استراتژی کسب‌وکار وقتی بر این نکات تمرکز می‌کنند واضح‌تر هستند:

– اهداف تجاری خاص برای هر استراتژی. تشخیص اینکه کدام اهداف در چارچوب نسبت به اهداف دیگر اولویت دارند.

– نگاشت روابط بین استراتژی های مختلف. برای مثال نشان دادن اینکه کدام یک از آنها از دیگران حمایت می کنند.

بنابراین، این مقاله، استراتژی های کسب و کار را به عنوان اجزای یک چارچوب استراتژیک ارائه می کند.

توضیح استراتژی کسب‌وکار در

بخش‌های زمینه زیر، استراتژی کسب‌وکار را در چارچوب اصطلاحات و مفاهیم مرتبط بیشتر توضیح داده و نشان می‌دهد. این مقاله

– تعاریف کاری برای استراتژی کسب و کار، استراتژی عمومی، استراتژی رقابتی، استراتژی سطح بالا و هدف استراتژیک را ارائه و مقایسه می کند.

– توضیح می دهد که چرا شرکت ها گاهی اوقات استراتژی ها را تغییر می دهند و چگونه می توان تأثیر تغییر را با معیارهای درآمد انتخابی مانند EBIT و EBITDA اندازه گیری کرد.

– نحوه تدوین استراتژی رقابتی سطح بالا را در پنج مرحله نشان می دهد که با چشم انداز بنیانگذار شروع می شود و به یک چارچوب استراتژیک کامل تبدیل می شود.

– نقش کمی مدل کسب و کار را در تأیید یک پیشنهاد استراتژی نشان می دهد.

مطالب

– استراتژی کسب و کار چیست؟

– هدف استراتژی: چگونه می دانید که استراتژی به هدف خود عمل می کند

– چگونه یک استراتژی تجاری را تدوین می کنید؟ تدوین استراتژی کلی کسب و کار در پنج مرحله.

موضوعات مرتبط

– نام تجاری، فرآیند برندسازی، و استراتژی های برندسازی: به برندینگ مراجعه کنید.

– قیمت گذاری، اهداف قیمت گذاری، و استراتژی های قیمت گذاری: به قیمت گذاری مراجعه کنید.

– معیارهای سودآوری شرکت سودآوری را ببینید.

– ساختار سرمایه و مالی. ساختار سرمایه، ساختار مالی و اهرم را ببینید.

چگونه می دانید که استراتژی در خدمت هدف خود است؟

استراتژی ها و معنای موفقیت

استراتژی های تجاری زمانی موفق می شوند که به رشد کسب و کار، موقعیت رقابتی قوی و عملکرد مالی قوی منجر شوند. بسیاری از رویکردهای مختلف ممکن است، اما همه به منظور ایجاد بهبود در این زمینه ها هستند.

در صنایع بسیار رقابتی، افسران شرکت و سایر مدیران ارشد علاقه زیادی به دانستن دقیق اینکه استراتژی هایشان تا چه حد در خدمت به این هدف موفق است، علاقه مند هستند. علاقه به‌ویژه بلافاصله پس از تغییر یا تنظیم برنامه‌ها توسط شرکت بسیار شدید است.

پیتزا دومینوس استراتژی ها را تغییر می دهد. آیا استراتژی جدید موفقیت آمیز بود؟

به عنوان مثال، در سال 2009، مدیران و صاحبان Domino’s Pizza، Inc. مضطرب بودند زیرا این شرکت به تازگی سه سال رشد منفی فروش و کاهش سهم بازار داشته است. این شرکت، به ویژه، سهم بازار خود را به دو رقیب مهم، پاپا جانز و پیتزا هات از دست داد.

دومینو در صنعت “رستوران خدمات سریع” (QSR) فعالیت می کند. بسیاری از مردم این صنعت را بی مهری، تجارت “فست فود” می نامند. این شرکت نه تنها با سایر رستوران‌های پیتزا، بلکه با رستوران‌هایی با منوهای مختلف مانند Subway، McDonald’s و Chick-Fil-A رقابت می‌کند. این بخش از صنعت رستوران خود را نه با منوها، بلکه با کلمات “سریع” و “سریع” تعریف می کند. بنابراین قابل درک است که دومینو با استراتژی مبتنی بر «تحویل سریع خدمات» شروع به کار کرد. این شرکت در تحویل سریع برتر است، نکته ای که دومینو را از رقبای خود جدا می کند. با این وجود، در سال 2009، به نظر می رسید که این استراتژی در حال شکست است.

بنابراین، در اواخر سال 2009، مدیر عامل جدید شرکت، استراتژی «مرکز مجدد» را بر کیفیت پیتزا انتخاب کرد. تحقیقات بازار نشان داد که مشتریان طعم پیتزا دومینو را بسیار ضعیف ارزیابی کردند (“طعم مقوا”). در نتیجه، تا پایان سال 2009، این شرکت به طور قابل توجهی دستور پخت پیتزا را بهبود بخشید و یک برنامه بازاریابی برای ارائه این خبر به بازار راه اندازی کرد. سوال اول ژانویه 2010 این بود: آیا استراتژی جدید کارساز خواهد بود؟

نتایج “در” هستند. تغییر استراتژی موفقیت آمیز است

این شرکت با نگرانی برای پاسخ، در سه ماهه چهارم سال 2009 ردیابی دقیق معیارهای رشد، رقابتی و مالی را که در بخش بعدی نشان داده می شود، آغاز کرد. در پایان سه ماهه اول 2010، اولین نتایج “در” بود. اقدامات در هر سه دسته بهبود قابل توجهی را نشان داد. دومینو این را به عنوان تأیید موفقیت استراتژی جدید در نظر گرفت.

اکنون در سال 2021، این شرکت به تحقیق و بهبود دستور پخت پیتزا ادامه می‌دهد و در عین حال استراتژی بازاریابی خود را تنظیم می‌کند. برای این کار، شرکت با این معیارها به تاریخچه ردیابی 11 ساله خود متکی است.

اندازه گیری موفقیت با استراتژی

ها یک استراتژی جدید یا یک تغییر استراتژیک زمانی موفق است که خود برنامه استراتژیک بدون شک مسئول یک یا چند مورد از نتایج قابل اندازه گیری و ملموس زیر باشد:

اول، رشد کسب و کار. رشد به معنای افزایش است:

ثانیاً، موقعیت رقابتی قوی، که به معنای افزایش است:

سوم، عملکرد مالی قوی، که به معنای افزایش است:

تأثیر استراتژیک را دقیقاً اندازه گیری

کنید توجه داشته باشید که تحلیلگران تأثیر بر عملکرد مالی را با معیارهایی که بر خط اصلی کسب و کار شرکت متمرکز است، اندازه گیری می کنند.

به عنوان مثال، دومینو ترجیح می دهد تأثیر استراتژیک را با EBITDA اندازه گیری کند – سود قبل از بهره، مالیات، استهلاک و استهلاک. Domino’s EBITDA را دنبال می کند زیرا EBITDA و سایر معیارهای درآمد انتخابی اثرات استراتژیک را دقیق تر از درآمد خالص کلی پس از مالیات اندازه گیری می کنند.

به هر حال، استراتژی شرکت عملکرد را در خط اصلی کسب و کار هدایت می کند، و این همان چیزی است که برنامه ریزان استراتژیک باید اندازه گیری کنند. با این حال، درآمد خالص عواملی غیر از استراتژی اصلی را نیز منعکس می کند: (1) درآمدها و هزینه های خارج از کسب و کار اصلی، (2) قراردادهای حسابداری مانند استهلاک، و (3) مالیات. هنگامی که تحلیلگر سعی می کند از درآمد خالص برای اندازه گیری تأثیر تغییرات استراتژی استفاده کند، این عوامل تمایل دارند که آب را گل آلود کنند.

چگونه یک استراتژی تدوین می کنید؟

پنج مرحله برای یک استراتژی تجاری عمومی استراتژی

کسب و کار، برنامه کاری شرکت برای دستیابی به چشم انداز، اولویت بندی اهداف، رقابت موفقیت آمیز و بهینه سازی عملکرد مالی با مدل کسب و کار خود است.

سازندگان استراتژی می توانند در این تعریف راهنمایی عملی بیابند. توجه داشته باشید که تعریف چهار نوع عمل را نام می برد. تنها با اندکی تخیل، احتمالاً می‌توانید ببینید که این اقدامات مستقیماً به مراحل یک فرآیند استراتژی‌سازی اشاره می‌کنند:

این فرآیند ساخت استراتژی منطقی، ساده و احتمالاً موفقیت‌آمیز است – اگر سازنده استراتژی این مراحل را به ترتیب انجام دهد.

توجه داشته باشید که تاجران به درستی از استراتژی‌سازی به‌عنوان تدوین استراتژی صحبت می‌کنند، به‌جای اینکه «استراتژی بنویسند». فعل فرمول‌بندی فرآیندی را نشان می‌دهد که منظم یا سیستماتیک است و نتایج قطعی و دقیق است.

ساخت استراتژی مرحله 1

ساخت بر اساس چشم انداز

تدوین استراتژی با چشم انداز بنیانگذار برای کسب و کار آغاز می شود. برخی یک بیانیه چشم انداز رسمی می نویسند، برخی دیگر به سادگی ایده های اصلی را فهرست می کنند که به کسب و کار ماهیت، شکل و جهت می دهد. در هر صورت، چشم انداز ماهیت اساسی کسب و کار را به تصویر می کشد: اینکه چگونه به نظر می رسد و چه کاری انجام می دهد.

تدوین استراتژی مرحله 1 پایه و اساس استراتژی را می گذارد. در اینجا، سازنده استراتژی چندین ایده از دیدگاه بنیانگذار برای کسب و کار را دوباره بیان می کند.

– پیشنهادات و ارزش پیشنهادی.

– صنعت.

– مشتریان و بازار.

پیشنهاد شرکت و ارزش پیشنهادی

استراتژی کسب و کار مستقیماً بر پیشنهادات شرکت و ارزش پیشنهادی آن استوار است. این پیشنهاد، کالاها و خدماتی را که شرکت می فروشد، با توجه به ارزشی که به مشتری ارائه می دهد، توصیف می کند.

– به عنوان مثال، دل در سال 1984 با یک پیشنهاد ارزشی شروع کرد که در آن زمان منحصر به فرد بود. دل قول داد زمانی که مشتری سفارش می دهد، کامپیوتری بسازد، دقیقاً همانطور که مشتری می خواهد، و آن را با قیمت بسیار رقابتی تحویل دهد.

– به عنوان مثال، بوئینگ ارزش پیشنهادی مشتری را برای هواپیمای 747-8 خود به طور خلاصه بیان می کند: “برد بیشتر، کارایی سوخت بهتر و هزینه های عملیاتی کمتر.”

به طور خلاصه، پیشنهاد ارزش توضیح می دهد که چرا مشتریان به جای رقبا از این شرکت خرید می کنند. به این ترتیب، ارزش پیشنهادی نشان می دهد که چگونه شرکت تقاضای مشتری را ایجاد می کند و خود را از رقبا متمایز می کند.

صنعت شرکت.

نامگذاری بخش صنعت شرکت به شناسایی رقبای شرکت کمک می کند. و از این طریق، سازنده استراتژی می‌آموزد که شرکت باید با کدام استراتژی‌ها در بازار رقابت کند. وظیفه سازنده استراتژی این است که بفهمد کدام رویکردها در صنعت به خوبی کار می کنند و کدام نه.

به عنوان مثال، دومینو پیتزا در صنعت رستوران خدمات سریع فعالیت می کند. این بدان معناست که رقبای آن رستوران هایی در انواع مختلف هستند که:

– اولاً سفارشات را پس از سفارش خیلی سریع تحویل می دهند.

– ثانیاً قیمت متوسط.

– ثالثاً، یک محیط “خانواده پسند” فراهم کنید.

زمانی که دومینو در سال 2009 استراتژی‌های خود را تغییر داد، پس از بررسی رویکردهای رقبای خود، پاپا جانز، پیتزا هات، مترو، چیک‌فیل-آ، مک‌دونالدز و دیگران این کار را انجام داد.

توجه داشته باشید که یک شرکت واحد می تواند در چندین صنعت فعالیت کند. به عنوان مثال، اپل حداقل در پنج بخش صنعتی فعالیت می کند: سخت افزار کامپیوتر، نرم افزار کامپیوتر، الکترونیک مصرف کننده، توزیع دیجیتال و طراحی سیلیکون. اپل در هر یک از این صنایع با مجموعه متفاوتی از رقبا روبروست.

اتفاقاً تعداد زیادی طرح طبقه‌بندی صنعت یا طبقه‌بندی در سراسر جهان در حال استفاده هستند. با این حال، برای سازندگان استراتژی، تنها چیزی که اهمیت دارد این است که شرکت به سیستمی اشاره می کند که رقبای شرکت را به طور دقیق شناسایی می کند.

مشتریان و بازار

شرکت ابتدا مشتریان شرکت را به عنوان مصرف کننده یا کسب و کار شناسایی کنید. این تمایز برای سازندگان استراتژی ضروری است زیرا مصرف کنندگان و شرکت های تجاری به دلایل مختلف خرید می کنند. آنها معیارهای مختلفی برای تصمیم گیری در مورد خرید و زمان خرید دارند. و آنها به استراتژی های قیمت گذاری فروشنده واکنش متفاوتی نشان می دهند.

همچنین بازار هدف را برای پیشنهادات و ارزش پیشنهادی شرکت شناسایی کنید. توجه داشته باشید که بازارها می توانند چند ویژگی تعیین کننده داشته باشند.

– وقتی مشتریان مصرف کننده هستند، بازاریابان بازار را با عواملی مانند جنسیت، سن، شغل، وضعیت اقتصادی، تجربه کاری، تحصیلات، موقعیت جغرافیایی یا علایق خاص تعریف می کنند.

– با این حال، اگر شرکت به سایر مشاغل بفروشد (“کسب و کار به تجارت” یا B2B)، ممکن است بازار خود را با عواملی مانند صنعت مشتری، مدل کسب و کار مشتری یا نحوه فروش تعریف کند.

استراتژی ساختن مرحله 2

تمرکز بر اهداف سطح بالا هدف

استراتژی چیست؟ در پاسخ باید اهداف کسب و کار را نام ببرید. استراتژی اساساً برای توضیح چگونگی دستیابی شرکت به اهداف استراتژیک وجود دارد.

تدوین استراتژی در مرحله 2 با نامگذاری اهداف تجاری سطح بالای ملموس و توضیح چگونگی اندازه گیری پیشرفت در جهت تحقق آنها ادامه می یابد.

اهداف سطح بالا در صنعت خصوصی

برای شرکت های صنعت خصوصی، بالاترین سطح هدف افزایش ارزش مالک است. برای اکثر کسب و کارها این دلیل شرکت است. البته توجه داشته باشید که شرکت ها تنها با کسب سود به این هدف دست می یابند. و تنها دو راه وجود دارد که آنها می توانند از سود دوره برای افزایش ارزش مالک استفاده کنند:

– اولاً با توزیع برخی یا همه سودها به طور مستقیم بین صاحبان سهام به عنوان سود سهام.

– ثانیاً، با نگه داشتن برخی یا همه سودها به عنوان سود انباشته، از این طریق دارایی صاحبان سهام در ترازنامه ایجاد می شود.

از آنجا که شرکت‌ها ارزش مالک را عمدتاً از طریق کسب سود افزایش می‌دهند، هدف عالی خود به بیانیه سود کاهش می‌یابد: هدف اصلی شرکت ایجاد، حفظ و رشد سود است. از این نتیجه، استراتژی تجاری عمومی یک شرکت خصوصی به صراحت طراحی شده است تا کسب و کار را قادر به ایجاد، ادامه و افزایش سود کند. اهداف سطح بالا در سازمان‌های دولتی یا

غیرانتفاعی، البته اکثر سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی برای رسیدن به اهداف انتفاعی وجود ندارند. تعداد کمی – مانند خدمات پستی، آژانس‌های صدور مجوز، یا کمیسیون‌های قرعه‌کشی- درآمدزایی می‌کنند و سعی می‌کنند به اندازه کافی برای تامین هزینه‌های خود درآمد کسب کنند. با این حال، برای این شرکت‌ها و سایر شرکت‌های دولتی و غیرانتفاعی، اهداف استراتژیک حیاتی از بیانیه‌های مأموریت ناشی می‌شوند.

مثال: اهداف سطح بالا برای وزارت دولتی

به عنوان مثال، وزارت حمل و نقل در ایالت اورگان ایالات متحده (ODOT) بیانیه ماموریت زیر را دارد:

مأموریت ODOT: ارائه یک سیستم حمل و نقل ایمن و کارآمد که از فرصت های اقتصادی و جوامع قابل زندگی برای اورگانی ها پشتیبانی می کند. .

از این، ODOT پنج هدف استراتژیک حیاتی را استخراج می کند: (1) ایمنی، (2) تحرک، (3) حفظ، (4) پایداری، و (5) سرپرستی. ODOT بیشتر معنای هر هدف را به صورت عینی توضیح می دهد. و معیارهای عملکرد ملموس برای هر هدف را ارائه می دهد که برای توسعه استراتژی وزارت مفید است. به این ترتیب، معیارهای عملکرد همچنین به تعیین اهداف، برنامه ریزی بودجه و ارزیابی عملکرد بخش کمک می کند.

بیانیه های ماموریت و ارزش ها در صنعت خصوصی.

برخی از تاجران وقتی فکر می کنند به تازگی شنیده اند که “تنها” هدف شرکت آنها “کسب سود” است، خوشحال نمی شوند. آنها ناراضی هستند زیرا بسیاری از شرکت ها بیانیه های ماموریت، بیانیه های ارزشی، و اعتقاداتی دارند که به اهداف هنوز بالاتر اشاره می کنند. مردم به طور قابل درک می پرسند که آیا سازندگان استراتژی باید این اهداف را در سطح بالایی با هدف سود قرار دهند؟

مثال: ارزش‌های سطح بالا در جانسون و جانسون.

به عنوان مثال، اعتقاد جانسون و جانسون، تولید کننده تجهیزات پزشکی، داروها، و کالاهای بسته بندی شده را در نظر بگیرید.J&J چهار مسئولیت را ارائه می دهد:

– “اولین مسئولیت ما در قبال پزشکان، پرستاران، و بیماران، در برابر مادران و پدران و همه افرادی است که از محصولات و خدمات ما استفاده می کنند.”

– “ثانیاً، ما در قبال کارمندان خود، مردان و زنانی که در سراسر جهان با ما کار می کنند، مسئول هستیم.

ثالثاً، ما در قبال جوامعی که در آن زندگی و کار می کنیم و همچنین در برابر جامعه جهانی مسئول هستیم.

-مسئولیت نهایی بر عهده سهامداران ما است.

شرکت این مسئولیت ها را جدی می گیرد. J&J این اعتبار را به طور برجسته در ساختمان های شرکتی و در زمینه های شرکتی نشان می دهد. و آنها بر این ارزش ها در ارتباطات و گزارش ها تأکید می کنند. J&J آنها را به عنوان “ارزش هایی توصیف می کند که تصمیم گیری ما را هدایت می کند. “در نتیجه، شرکت موفقیت خود را در انجام این مسئولیت‌ها با بررسی‌ها و شاخص‌های عملکرد دنبال می‌کند.

آیا ارزش‌های مهم اهداف استراتژیک هستند؟

با وجود اهمیت آنها، بیانیه‌های ماموریت و ارزش‌های سطح بالا بخشی از استراتژی تجاری عمومی شرکت نیستند. از این ارزش‌ها برای متمایز کردن خود از رقبا استفاده نکنید. برای آن، J&J برای متمایز کردن خود از رقبا بر استراتژی «تمایز گسترده» متکی است. برای ایجاد تقاضای مشتری. از سوی دیگر، مجموعه ارزش‌ها به شکل‌دهی روش‌هایی که شرکت استراتژی‌های سطح پایین‌تر طراحی و اجرا می‌کند، مانند استراتژی بازاریابی یا استراتژی عملیاتی آن،

مرحله 3 ساخت استراتژی

حمله خود را برنامه‌ریزی کنید و میدان نبرد خود را انتخاب کنید

، در صنایع رقابتی،استراتژی عمومی سطح بالا لزوما یک استراتژی رقابتی است. ماهیت استراتژی زمانی تعریف می شود که سازنده استراتژی موارد زیر را انتخاب کند:

– طرح حمله – رویکردی برای تمایز از رقبا.

– میدان نبرد – بازار خاصی که رقابت در آن رخ می دهد.

تدوین استراتژی مرحله 3 به سؤال “چگونه” می پردازد: دقیقاً چگونه شرکت به اهداف دست می یابد؟ برای شرکت‌هایی که در صنایع رقابتی فعالیت می‌کنند، این سوال پیش می‌آید: به طور خاص، چگونه شرکت در برابر رقبا پیروز می‌شود، تقاضای مشتری ایجاد می‌کند و سود کسب می‌کند، حفظ می‌کند و رشد می‌کند؟ برای این شرکت ها، استراتژی تجاری عمومی یک استراتژی رقابتی است.

.

برای چندین دهه، کتاب‌های درسی و مقالات تجاری این ایده را مطرح کرده‌اند که برنامه‌ریزان استراتژیک اساساً تنها دو طرح ممکن برای حمله دارند: اول، تمایز و دوم، رهبری هزینه

اولا، آنها ممکن است تمایز را انتخاب کنند:

در اینجا، شرکت محصولات و خدمات منحصر به فرد مطلوبی را ارائه می دهد. شرکت هایی که یک استراتژی تمایز را برای ایجاد و برقراری ارتباط منحصر به فرد از طریق یک یا چند مورد زیر انتخاب می کنند

: – ایجاد محصولات یا خدمات جدید.

– افزودن ویژگی ها یا قابلیت های منحصر به فرد به محصولات موجود

– دستیابی به قدرت برند، برقراری ارتباط مطلوب، منحصر به فرد بودن، طراحی برتر یا کیفیت بالا.

– قیمت گذاری برای کم فروشی در رقابت.

ثانیاً، آنها ممکن است رهبری هزینه را انتخاب کنند:

شرکت هایی که اهداف رهبری هزینه را دنبال می کنند، هزینه های تولید و فروش خود را به حداقل می رساند. شرکت‌هایی با استراتژی «رهبری هزینه‌ها» می‌توانند قیمت‌های متوسط ​​صنعت را دریافت کنند و همچنان سودهای چشمگیری کسب کنند، زیرا هزینه‌های آنها کمتر از رقبا است. با این حال، شرکت‌هایی که از رهبری هزینه استفاده می‌کنند ممکن است با فروش با قیمت‌های پایین‌تر، عنصر تمایز را نیز اضافه کنند. با این حال، آنها همچنان می توانند حاشیه های قابل قبولی را دریافت کنند زیرا هزینه های آنها کم است.

استراتژی های عمومی مایکل پورتر

بحث در مورد استراتژی کسب و کار معمولاً به چندین ایده مایکل پورتر اشاره دارد. اینها اساساً از کتابهای پورتر، استراتژی رقابتی 1 (1980) و مزیت رقابتی 2 (1985) سرچشمه می گیرند. رویکرد پورتر گزینه دوم را برای سازندگان استراتژی اضافه می کند: دامنه حمله علیه رقبا.

انتخاب بتلفیلد

سیستم پورتر به سازندگان استراتژی اجازه می‌دهد تا بین طرح‌های حمله «تمایز» و «رهبری هزینه» انتخاب کنند، اما همچنین سطح دامنه بازار را برای فعالیت‌های رقابتی انتخاب کنند. این استراتژی ممکن است یک بازار گسترده را هدف قرار دهد، یا ممکن است یک بازار با تمرکز محدود را هدف قرار دهد.

در نتیجه، تحت سیستم پورتر، سازنده استراتژی از بین چهار استراتژی رقابتی عمومی انتخاب می کند. شکل 1 احتمالات را نشان می دهد.

|منبع تمایز رقابتی|

|رهبری هزینه||تمایز|

| بازار

|

دامنه

|گسترده||استراتژی رهبری هزینه||استراتژی تمایز گسترده|

|متمرکز||استراتژی تمرکز بر هزینه||استراتژی تمرکز تمایز|

|نمایش 1. چهار استراتژی رقابتی عمومی مایکل پورتر|

انتخاب بهترین استراتژی

در صنایع رقابتی، هر شرکتی استراتژی را انتخاب می کند که معتقد است بهترین آمادگی برای بهره برداری را دارد. با این حال، این قضاوت مستلزم دانش عالی و دقیق در چندین زمینه مختلف است.

اولاً، سازنده استراتژی، نقاط قوت، آسیب پذیری، منابع و فرصت های شرکت را در نظر می گیرد.

به عبارت دیگر، سازندگان استراتژی نیاز به دسترسی به اطلاعات مربوط به شرکت خود دارند – که برخی از آنها عمومی هستند، و برخی از آنها احتمالاً اختصاصی یا اطلاعات “داخلی” هستند.

– زمینه های قدرت ممکن است به عنوان مثال، توانایی های شرکت در طراحی، تحقیق، توسعه، ارائه خدمات یا تولید کارآمد باشد. سایر مزایای ممکن است شامل حضور موجود در بازار، برندسازی قوی، یا فروش و بازاریابی موثر باشد.

– آسیب‌پذیری‌ها ممکن است شامل ضعف‌ها، ناتوانی‌ها یا مشکلات مداوم باشد. این شرکت ممکن است با مشکلات جریان نقدی و کمبود سرمایه در گردش دست و پنجه نرم کند. یا، ممکن است با ساختار سرمایه با اهرم بالا کار کند – که آن را در برابر کندی کسب و کار یا سایر تغییرات در اقتصاد آسیب‌پذیر می‌کند. یا ممکن است شرکت نتواند محصولات جدید را به سرعت وارد بازار کند.

– منابع ممکن است شامل ظرفیت تولید موجود و زیرساخت های پشتیبانی از آن یا قابلیت های ارائه خدمات موجود باشد. منابع همچنین ممکن است شامل دسترسی به سرمایه یا سرمایه در گردش کافی برای تحقیق و توسعه محصول، برنامه های بازاریابی یا ارتقاء زیرساخت باشد.

– شرکت ممکن است فرصت هایی را در قالب یک رقیب شکست خورده، یا بازار در حال گسترش، یا ایده ای برای یک محصول کاملا جدید ببیند.

ثانیاً، سازنده استراتژی تلاش می کند تا رقبای شرکت و استراتژی های آنها را درک کند.

سازنده استراتژی صنعت شرکت را در مرحله 1 (بر اساس چشم انداز) شناسایی کرد. نامگذاری بخش صنعت به شناسایی رقبای شرکت کمک می کند.

– درک رقابت با شناسایی اینکه کدام رقبا سهم قابل توجهی در بازارهای هدف شرکت دارند آغاز می شود.

– ضروری است بدانیم کدام یک از اینها سهم بازار را به دست می آورند، سهم بازار را از دست می دهند یا صرفاً سهم بازار را در اختیار دارند.

از این، سازنده استراتژی متوجه می شود که کدام استراتژی ها در این بازار کار می کنند و کدام ها نیستند.

در ضمن، شرکت ها نمی توانند استراتژی های عمومی خود را از رقبا پنهان کنند. یک شرکت می تواند به طور منطقی برنامه استراتژیک دیگری را از دانش تاریخچه محصول رقیب، تاریخچه قیمت گذاری و پیام های بازاریابی استنتاج کند.

ثالثاً، استراتژی ساز تلاش می کند تا پویایی بازار هدف شرکت و پایگاه مشتری آن را درک کند.

در مرحله 1 (بنا بر روی چشم انداز)، سازنده استراتژی همچنین پیشنهادات شرکت، ارزش پیشنهادی آن، مشتریان هدف و بازار هدف آن را بیان می کند.

– سازنده استراتژی سعی خواهد کرد ابتدا رفتار خرید مشتریان شرکت را با درک آنچه که “ارزش” را برای این مشتریان تعریف می کند درک کند: آنها ممکن است برای قیمت، برای نام تجاری خرید کنند یا ممکن است “ارزش” را با معیارهای دیگر قضاوت کنند.

– درک پویایی بازار هدف برای مرحله 5 (بررسی واقعیت: آیا مدل کسب و کار ایستاده است؟) نیز ضروری خواهد بود. برای این، سازنده استراتژی باید به خصوص اندازه بازار و نرخ رشد بازار را بداند.

استراتژی زمانی وجود دارد که مدل کسب و کار وجود

داشته باشد دانش در زمینه های فوق ممکن است “زمینه” لازم برای انتخاب و ساختن یک برنامه استراتژیک در نظر گرفته شود. از این رو، سازندگان استراتژی به طور شهودی احساس می کنند که کدام استراتژی کلی به بهترین وجه به شرکت کمک می کند. و ممکن است در این مرحله تا حدودی درک کنند که شرکت چگونه خود را متمایز می کند و تقاضای مشتری را ایجاد می کند. با این حال، این مقدار هنوز یک استراتژی نیست.

ساختن استراتژی مرحله 4

بررسی واقعیت: آیا مدل پابرجاست؟

این استراتژی تنها زمانی آماده «رفتن به بازار» است که با یک مدل کسب و کار کمی تأیید شود.

تدوین استراتژی مرحله 4 استراتژی کلی کسب و کار را با توسعه مدل کسب و کار ذاتی در برنامه استراتژیک تکمیل می کند. در اینجا، چالش ایجاد یک مدل کمی است که با رویکردی که واقع بینانه و معتبر باشد، ضمنی است.

مدل به عنوان یک “بررسی واقعیت” برای استراتژی عمومی عمل می کند. برای این، سازنده استراتژی از دانش پیشینه مرحله 3 همراه با فرضیات واقعی فروش و هزینه برای ساخت یک مدل کسب و کار کمی استفاده می کند. مدل به دست آمده نشان می دهد که آیا یک استراتژی پیشنهادی می تواند درآمدهای فروش، حاشیه ها و سودهای مطلوبی را به همراه داشته باشد یا خیر.

این مدل همچنین به عنوان پایه ای برای طرح کسب و کار

شرکت عمل می کند هنگامی که شرکت اجرای استراتژی را انتخاب می کند، مدل به سنگ بنای طرح تجاری شرکت تبدیل می شود. در این ظرفیت، مدل همچنین از پیش‌بینی درآمدهای فروش، هزینه‌ها، حاشیه‌ها و سود پشتیبانی می‌کند.

مثال: دو شرکت، دو استراتژی، دو مدل کسب‌وکار

در خالص‌ترین شکل خود، مدل کسب‌وکار شبیه نسخه بسیار مختصری از صورت‌حساب درآمد شرکت است. مانند صورت درآمد، مدل با درآمدهای فروش شروع می شود. هزینه های تخمینی برای ایجاد حاشیه و سود – سود ناخالص، حاشیه ناخالص، سود عملیاتی قبل از مالیات، و سود عملیاتی و حاشیه پس از مالیات، از این موارد کم می شود.

شکل 2 دو مدل از دو شرکت مختلف را نشان می دهد که هر کدام استراتژی کلی خود را دارند. ارقام در 1000 دلار هستند.

ساختن مدل کمی

قبل از مقایسه پیش‌بینی‌های مدل‌های آلفا و بتا، ابتدا به یاد داشته باشید که سازنده استراتژی چگونه مدل را از یک پیشنهاد استراتژی و اطلاعات پیش‌زمینه مرحله 3 ایجاد می‌کند. مدل کمی با سود و حاشیه به طور طبیعی زمانی توسعه می‌یابد که سازنده استراتژی این تخمین‌ها را انجام دهد:

– اول، درآمدهای محصول و درآمدهای خدمات هدف.

– ثانیاً، هزینه های لازم برای کسب درآمدهای هدف در این زمینه های هزینه:

– بهای تمام شده کالای فروخته شده و هزینه خدمات.

– هزینه های فروش.

– هزینه های سربار اداری و عمومی.

پیش‌بینی درآمدهای هدف برای مدل

سازنده استراتژی، پیش‌بینی درآمد هدف را از دانش موارد زیر ایجاد می‌کند:

– اندازه بازار و فروش فعلی محصولات و خدمات مشابه در این بازار. استراتژی پیشنهادی یا بر بازار باریک یا بازار گسترده متمرکز خواهد بود.

– سهم بازار احتمالی شرکت و سهم بازار رقبا.

– نرخ رشد بازار

– توانایی شرکت برای متمایز کردن خود از رقبا تحت استراتژی ممکن. همچنین، توانایی شرکت برای بهره مندی از برندسازی قوی تحت برنامه استراتژیک. این شرکت یا از طریق ویژگی های منحصر به فرد محصول، نام تجاری یا از طریق قیمت گذاری کم هزینه متمایز خواهد شد.

پیش‌بینی هزینه‌های هدف برای مدل

سازنده استراتژی، پیش‌بینی هزینه‌ها را از روی آگاهی از موارد زیر پیش‌بینی می‌کند:

– درآمدهای هدف و هزینه فعلی کالاهای فروخته شده یا هزینه خدمات شرکت.

– ساختار هزینه فعلی شرکت.

– ساختار هزینه تحت استراتژی پیشنهادی تغییر می کند.

استراتژی آلفا: تمایز گسترده

شرکت آلفا برای پیشنهاد یک استراتژی تمایز گسترده انتخاب کرده است. این شرکت قصد دارد خود را در درجه اول در این شرایط متمایز کند:

– برندسازی قوی با تاکید بر کیفیت محصول، طراحی “بهترین” و مطلوبیت. تلاش‌های برندینگ، کیفیت‌های محصول را به ارزش پیشنهادی شرکت منتقل می‌کند.

– ویژگی ها و قابلیت های منحصر به فرد محصول. برای این موارد، آلفا در نظر دارد با “اول بودن در بازار” به نفوذ در بازار و رهبری بازار دست یابد.

– علاوه بر این، با نام تجاری موفق، آلفا معتقد است که می تواند قیمت های ممتاز را اعمال کند و همچنان در یک بازار وسیع فروش موفقی داشته باشد.

مدل آلفا در شکل 2 نتایج محتمل اعمال این استراتژی را نشان می دهد: حاشیه سود ناخالص برای محصولات و خدمات نسبتاً زیاد است (به ترتیب 37 و 30 درصد). با این حال، هزینه های آلفا برای فروش، مدیریت و سربار نیز نسبتاً بالا است. بنابراین، علی‌رغم حاشیه‌های ناخالص بالا، حاشیه سود خالص پس از مالیات (عملیاتی) کلی تنها 5.0%

است. استراتژی بتا: رهبری هزینه در بازار گسترده

شرکت بتا انتخاب کرده است تا یک استراتژی رهبری هزینه را پیشنهاد کند که بازار وسیعی را هدف قرار می‌دهد. برای این منظور، بتا با فروش در قیمت‌های کمتر از میانگین صنعت، خود را از رقبا متمایز می‌کند. موفقیت در برنامه استراتژیک به پایین نگه داشتن هزینه ها بستگی دارد.

با اعمال این استراتژی، بتا حاشیه ناخالص کمتری را نسبت به آلفا برای محصولات و خدمات (به ترتیب 21 و 10 درصد) پیش بینی می کند. با این وجود، ساختار هزینه کمتر بتا همچنان منجر به حاشیه سود خالص عملیاتی کل پس از کسر مالیات 5.0%

می شود آیا مدل پابرجاست؟

آیا هر یک از شرکت ها باید استراتژی پیشنهاد خود را انتخاب کنند؟ پاسخ به این ملاحظات بستگی دارد.

– اولاً اعتبار مدل. حاشیه‌های پیش‌بینی تا زمانی که برآوردهای درآمد و هزینه قابل قبول باشد، معتبر هستند. برای افزایش باورپذیری، سازندگان مدل احتمالاً موارد زیر را ارائه خواهند کرد:

– برآوردهای محافظه کارانه درآمد – واقع بینانه، اما کمتر از محتمل ترین برآوردهای درآمد شرکت.

– برآورد هزینه بدبینانه – واقع بینانه، اما تا حدودی بالاتر از محتمل ترین برآورد هزینه شرکت.

ثانیاً قابل قبول بودن سود پیش بینی شده و حاشیه سود خالص.

به عنوان مثال، آلفا سود خالص 7505000 دلار و حاشیه سود خالص 5 درصد را پیش بینی می کند. از آنجا که هدف استراتژی کلی افزایش ارزش مالک از طریق کسب، حفظ و افزایش سود است، آلفا باید تصمیم بگیرد که آیا این نتایج “عالی”، “فقط قابل قبول” یا “غیرقابل قبول” هستند. در اینجا، آلفا با استفاده از نتایج مدل برای پاسخگویی به سؤالات دیگر، مقبولیت را قضاوت می کند:

– آیا این سودها و حاشیه ها پایدار هستند؟ آیا آنها به ادامه رشد اشاره می کنند؟

– آیا این سودها از اهداف شرکت برای رشد سود انباشته حمایت می کند؟ برای پرداخت سود سهام؟

– این سودها چگونه بر معیارهای سودآوری و معیارهای ارزش گذاری، مانند سود هر سهم (EPS) و بازده دارایی ها (ROA) تأثیر می گذارند؟

ساخت استراتژی مرحله 5

ساخت چارچوب استراتژیک

موفقیت با استراتژی سطح بالا از موفقیت با استراتژی های اساسی برای محصولات، نام تجاری، عملیات، امور مالی، خدمات مشتری و سایر اجزای چارچوب استراتژیک ناشی می شود.

شرکت ها تا حدودی به این دلیل موفق می شوند که استراتژی های عمومی سطح بالای آنها موفق هستند. با این حال، برنامه های عمومی نیاز به حمایت از چند استراتژی سطح پایین تر دارند. تدوین استراتژی مرحله 5 چارچوب استراتژیک را تکمیل می کند که از برنامه استراتژیک کلی پشتیبانی می کند.

چارچوب استراتژیک

اپل، شرکت، یک شرکت بسیار موفق است که از یک استراتژی بسیار موفق بهترین استفاده را می کند. تحلیلگران صنعت معمولاً برنامه استراتژیک کلی اپل را اینگونه توصیف می کنند:

“رویکرد کلی اپل تمایز گسترده است. این استراتژی عمومی بر ویژگی های کلیدی تمرکز دارد که شرکت و محصولاتش را از رقبا متمایز می کند. از طریق استراتژی عمومی تمایز گسترده، اپل در بازار متمایز می شود.

به عنوان مثال، تاکید بر طراحی زیبا همراه با کاربر پسند بودن و برندسازی سطح بالا به طور موثر شرکت را متمایز می کند.استراتژی عمومی تمایز گسترده به این معنی است که اپل همیشه قصد دارد خود را از رقبا متمایز کند نه از نظر قیمت، بلکه با سایر ویژگی های حیاتی که برای مشتریان مفید است. “

— Pauline Meyer, The Panmore Institute, 20173

توجه داشته باشید که توضیح دقیق اینکه اپل چگونه خود را متمایز می کند، مستلزم توضیح استراتژی محصول اپل و استراتژی برندسازی آن است. با این حال، موفقیت با این استراتژی ها به وجود برنامه های موفق برای قیمت گذاری، فروش، عملیات، تولید محصول، توزیع محصول و رضایت مشتری بستگی دارد.

به عبارت دیگر، استراتژی‌های عمومی موفق می‌شوند، زیرا در راس یک چارچوب استراتژیک کامل قرار دارند. اجزای چارچوب استراتژی های سطح پایین تر، اهداف و برنامه های عملیاتی آنها هستند. توجه داشته باشید که برنامه های استراتژیک فردی به همین دلیل بر یکدیگر تأثیر می گذارند: اهداف هر استراتژی از اهداف استراتژی های مختلف نیز پشتیبانی می کند.

ساخت چارچوب: تمرکز بر اهداف.

شکل 3 دو سطح برتر در چارچوب استراتژیک یک شرکت را نشان می دهد.

استراتژی‌های ردیف دوم فهرستی از اهدافی را پوشش می‌دهند که باید برآورده شوند تا مدل کسب‌وکار کمی «کار کند». این اهداف برای سازنده مدل مفروضاتی بودند. برای سازنده استراتژی، آنها اکنون به اهدافی تبدیل می شوند که با استراتژی های سطح پایین تر به آن دست می یابند.

مثال: اهداف و استراتژی های سطح دوم برای شرکت آلفا

، برای مثال، شرکت آلفا در مدل کسب و کار نمایش 2 خود، درآمد محصول 100,000,000 دلار را پیش بینی کرده است. با این حال، برای دستیابی به درآمد 100 میلیون دلاری از محصول، سازنده مدل مجبور بود چند فرضیه را انجام دهد.

فرضیات بازاریابی و فروش به اهداف هدف تبدیل

می شوند برای پیش بینی درآمدهای فروش، آلفا فرضیات کمی در مورد موارد زیر ایجاد کرد:

– اندازه بازار.

– درصد بازار قابل دسترس از کل بازار

– سهم بازار آلفا.

– سهم بازار رقیب عمده

– تقاضا به عنوان تابعی از قیمت گذاری.

– محاسبات قدرت برندینگ

با استفاده از این اعداد منجر به پیش‌بینی درآمد فروش 100,000,000 دلاری در سال اول می‌شود. در نتیجه، استراتژی بازاریابی آلفا باید با هدف قرار دادن هر فرضی برای استراتژی بازاریابی، به مقادیر هدف فرض شده برنامه ریزی و دست یابد.

در این مرحله واضح است که رسیدن به اهداف استراتژی بازاریابی، مستلزم ردیف دیگری از استراتژی های سطح پایین تر است. به عنوان مثال، آلفا اهداف بازاریابی استراتژیک را از طریق استراتژی محصول، استراتژی برندسازی و استراتژی تبلیغات دنبال می کند.

مفروضات عملیاتی و مالی به اهداف مورد نظر تبدیل

می شوند برای تخمین برآوردهای درآمد و هزینه برای مدل، آلفا همچنین مجبور بود در مورد بسیاری از عوامل در شکل 3 تحت استراتژی های “عملیاتی” و “مالی” مفروضات کمی ایجاد کند.

– آلفا باید فرض می کرد که سرمایه در گردش کافی برای پیگیری تحقیق و توسعه محصول لازم دارد. سرمایه در گردش یک هدف برای استراتژی مالی است،

– آلفا همچنین باید فرضیاتی در مورد سطوح کارایی در تولید، فروش و مدیریت محصول ایجاد کند. اینها در زیر “استراتژی عملیاتی” به اهداف تبدیل می شوند، که اهداف استراتژی های سطح پایین تر مانند استراتژی فروش، یا استراتژی مدیریت موجودی،

زمان تغییر استراتژی ها چه زمانی است؟

تعداد کمی از شرکت ها با استراتژی های رقابتی شروع به کار کردند که در ابتدا بسیار موفق بودند، اما پس از تغییراتی مانند موارد زیر شروع به شکست کردند.

– رقبا وارد بازار می شوند یا محصولات جدیدی را به بازار می آورند

– فناوری ها تغییر می کنند.

– تقاضای مشتری تغییر می کند.

برای شرکت‌هایی که می‌دانند به کجا نگاه کنند، استراتژی‌ها در صورت وقوع شکست هشدارهای اولیه می‌دهند. چالش این است که بدانید چه چیزی را باید تغییر دهید و چگونه آن را تغییر دهید. در بیشتر موارد، راه بازگشت به یک استراتژی موفق با تعدیل استراتژی‌های سطح پایین‌تر موجود آغاز می‌شود – نه رد کل برنامه رقابتی عمومی سطح بالا.

تغییر استراتژی ها در تحقیق در حرکت (بلک بری)

برای مثال، شرکت کانادایی Research In Motion در دهه اول قرن بیست و یکم با دستگاه های بلک بری خود بر بازار گوشی های هوشمند تلفن همراه تسلط داشت. استراتژی موفق RIM شامل ویژگی های منحصر به فرد محصول، عملکرد عالی پیام رسانی و امنیت بود. تمرکز دیگر استراتژی RIM “مدل Enterprise” آن بود. برای این کار، شرکت بیشتر بر فروش به خریداران شرکتی و کمتر بر بازاریابی به مصرف کنندگان نهایی تمرکز کرد.

بسیاری از تاجران به خوبی می‌دانند که پس از معرفی آیفون در سال 2007 توسط اپل، سهم بازار RIM چقدر سریع کاهش یافت. برای چند سال، شرکت RIM (که اکنون به بلک بری تغییر نام داده است) با استراتژی محصول موجود خود و مدل Enterprise برای بازیابی موفقیت تلاش می کرد. فقط خیلی بعد این شرکت به طور کامل ایده تغییر مکان های استراتژیک را پذیرفت. از سال 2017، این شرکت همچنان در تلاش برای یافتن یک استراتژی رقابتی عمومی جدید است که کارآمد باشد.

تغییر استراتژی‌ها در پیتزای دومینو

مثالی در بالا تغییرات استراتژیک موفق‌تری را که در پیتزای دومینو در سال 2009 ایجاد شد، توصیف می‌کند. در آن زمان، مدیریت و سهامداران نگران بودند زیرا شرکت سه سال از رشد منفی فروش و کاهش سهم بازار متحمل شده بود. دومینو در صنعت “رستوران خدمات سریع” (QSR) فعالیت می کند – یک بخش صنعتی که نه با منوی رستوران، بلکه با کلمات “سریع” و “سریع” تعریف می شود. به همین دلیل، استراتژی شرکت در سال 2009 عمدتاً بر “تحویل سریع خدمات” متمرکز بود. با این حال، حتی اگر شرکت در تحویل سریع برتری دارد، استراتژی شکست خورده بود.

در دومینو، ورود یک مدیرعامل جدید لازم بود تا سریعاً وارد عمل شود و تغییرات استراتژیک ایجاد کند. داستان موفقیت حاصل در بالا ظاهر می شود. آنچه که ضروری است بر ماهیت فرآیند تغییر تاکید شود. دومینو تغییرات کمی در مورد استراتژی رقابتی عمومی خود ایجاد کرده است. به عبارت دقیق‌تر، دومینو صرفاً استراتژی محصول خود را تنظیم کرد – تمرکز مجدد بر بازاریابی و برندسازی بر طعم و کیفیت منو.

درس‌هایی از Domino’s و Blackberry

هر دو شرکت در مثال‌ها – Domino’s و Blackberry – قبل از اقدام برای تغییر یا تعدیل استراتژی، چندین سال از کاهش سهم بازار متحمل شدند. با این حال، دومینو از این تجربه اهمیت توجه دقیق به مجموعه وسیعی از معیارهای عملکرد را که در بالا در بخش هدف استراتژی ظاهر می‌شود، آموخته است.

تعدادی از این موارد هشدار اولیه را – قبل از بقیه – می دهد که یک یا چند جزء خاص از چارچوب استراتژیک شروع به شکست می کنند. در این مرحله، قبل از اینکه کل کسب و کار شکست بخورد، شرکت ممکن است بتواند از طریق تنظیمات دقیق نظارت شده در این عناصر چارچوب، کاهش را معکوس کند.

منبع: business-case-analysis.com